4s店总经理辞职报告(4s,辞职报告,总经理)

假如我是4s店总经理

刚刚接到一个会员的这篇文章，觉得有些问题，征求意见后发到网站上，希望大家能为其提供建设的建议，以便大家能有所提高：

在4s店担任财务经理这段时间，着实学到了不少，除了本专业的知识外，也涉猎了不少其他部门的知识，当然相比之下，跟其他部门的主管、经理还是差了一大截，更何谈跟总经理做比较，但是学习之心是我所喜好的和我所拥有的自认为最棒的东西，记得山姆?沃尔顿曾经说过，‘如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围每一个人也会从你这里感染这种热情。‘所以呢，无论我身在何位置都得一如既往的坚持这种激情，永远热爱自己的工作，并力求完美。今天，我想在这篇文章中，说说自己心目中的总经理，并以第一人称的身份，幻想自己有一天走上这个位置时的想法和思路。

要当一名总经理也许有人认为平时的表现再加上领导的赏识有朝一日就可以当上，我想这也没错，但是总经理不是那么好当的，有人这么说，有两种人可以当总经理，一是对4s店的销售或者售后维修很精通，在这方面应该算是一枝独秀；另外一种就是他对这些东西都不懂，但这人很懂得用人，管理有方；而我对总经理的认为是必须善于用人，能听进员工的意见并将好的见解及自己的想法和思路融会贯通，及时的付诸实施，毕竟忠言逆耳，而执行力是企业活力的重要因素之一，另外就是要有一定的财务知识；

当今社会，4s店的竞争日益激烈，而要在这种环境下生存，并创建我们所希望的百年老店，就(小编推荐你关注好范文 网wWW.)必须首先明白，客户、员工、二级商甚至我们的供应商是企业利润的源泉。短期的利益、利润和看似繁华的背后也许已经为企业的发展埋下了一颗定时炸弹，“杀鸡取卵”完全不符合公司长远发展的目标和宗旨，只有与客户建立和谐亲和的关系，以诚信取得客户的信赖和支持，“1=25=250”这个公式才能不断地演绎出保有客户与利润增长的神话；只有以员工的利益至上，在让员工朝着共同的目标前进的同时兑现给他们的承诺，从物质、精神方面将他们的愿望与公司的愿景挂钩，才能不断地产生共鸣，为公司创造更多的财富，留住更多的人才，当然末位淘汰的观念必须引入到我们的集团，因为只有这样才能淘汰臃肿不知进取的人员，才能推陈出新，吸收新鲜的血液以学习和充实公司的人才资源，为公司的未来培养出一批批的有紧迫感的新人；另外，二级商甚至供应商和公司并不是对立的，虽然他们使我们公司的部分利润流失了，但是从长远的角度来说，确是公司资源及业务拓展的一种互补，所以呢，我们要充分运用人际网络营销的优势。当然，必须形成一套完整的与供应商的合作的方式方法，让供应商的资源为我所用，并帮助他们实现我们需要的达到的目标，而我们呢，必须及时的兑现给他们的承诺，因为没有无利益的合作，所以我们才提出了‘合商共赢‘。

对于企业来说，利润是重要的，但作为总经理我认为百年老店的品牌建设更是重中之重，因为口碑是换来持续增长的利润之源，急功近利，容易导致更多破坏未来利润的行为出现，而真正想做百年老店，必须把诚信经营提到重要的位置，必须把顾客当做企业最宝贵的财富，认真为他们做好每一项细节服务。那么想要达到这一目标，作为总经理，我会选择这么管理我的公司：

1、组织架构必须合理，在组建新的公司时，我希望能和集团领导一起选择新公司的组织架构，因为人员的合理安排及中层干部的合理搭配会让公司的运作事半功倍，而作为一个总经理，我必须要了解我未来的下属，以更好的做到人尽其才，和谐共进。

2、公司的发展需要总经理做好授权，同时将‘管’与‘干’分离，使公司的发展呈现良性。

其一，我会授权销售部经理适时的掌控价格政策，及时的与我及财务经理制定出新的商务政策，当然保证毛利是至关重要的，所以我会按月、按目前的库存情况及市场的变化，与两个部门商讨来调整价格政策，并要求财务部严把毛利关，及时报送给我每日整车销售毛利低于预订政策的明细，同时每月的月底之前我会与销售部经理制定出相关的激励政策，并告之一线的员工，让他们的销售工作有明确的目标。管理在于推陈出新，而激励政策的推陈出新也是至关重要的，它是带给公司不断前进不可缺少的动力之源，不可小视；

其次，我会授权财务、行政部门严控费用关，对每月节省下来的费用给予一定比例的奖励，每月超预算的费用给予同等的扣罚，与此同时，制定两个部门各月的主控目标、控制额度，当然，少不了的是每月、每日必须上报的数据，因为这是我分析现有情况并考虑解决方案的依据；

其三，成立配采、办公用品采购专门管控核查部门，该部门人员由车间质检人员、外聘人员及公司内部高层管理人员组合而成，一来可以监管公司所有的采购项目、严把产品质量、价格关，二来可以为集团公司未来的统采奠定扎实的基础和储备优秀的人员，三来可以和财务、行政形成良好的互动，避免贪污行为、渎职行为的发生，也为公司业绩的提升做好了保障；

其四，授权客关部门严把csi、ssi的流程关、服务关，对客户回访中的抱怨及时反馈给各相关部门予以处理，并跟踪各部门处理情况，适时进行电话回访，询问客户处理情况，并由此对各部门、各工作人员予以评分，每月末出具一份评分报告，作为绩效考核的其中一个标准。cr部门作为公司管理的一个重要部门，上crm系统是宜早不宜迟，因为公司的发展软硬件设施的配备能让管理事半功倍，同时可以减轻数据整理的困难度，让cr部门的人员能够腾出更多的时间与客户互动、联系，倾听客户的心声，改进公司的弱项，提高公司的服务水平，同时也能有更多的时间进行分析，给我一份及时的报告，以提醒我必须抓紧时间改善，必须以强有力的手段狠抓落实。

其五，授权财务部门控制好财务成本，及时的与销售经理协商制定政策，确保资金流的正常运作，同时保证最低的财务成本；授权企划部门制定相关的促销活动方案及预算，但前提是企划部门应当在制定促销活动方案时必须与销售部门做好沟通，在活动及广告投放后必须做一个成效分析，了解此次活动及此项广告的效果，并上报给我，以使我能对不合理的广告投放予以削减，对成效甚佳的广告及促销活动予以加强。

3、培训必须到位，也需持续不断；开业时还有新员工入职时必须做好礼仪培训，并定期考核礼仪情况，定期培训形成统一的接待话术；对于前台sa及销售人员进行话术培训及客户回访统一话术培训，形成一种公司甚至日后集团公司所有汽车公司的统一话术模式。

4、现有的企划部与销售部分开的模式我认为不是很合适，其实从理论上来说，是先有市场才有销售，只有洞悉市场行情，了解竞品市场，才能为销售的开展形成铺垫，所以企划部作为销售部的一个组成部分，或者将企划部推到台前，个人认为是重要性的一部，企划部需要为销售的开展去充分的了解市场，掌握第一手资料，而不是单纯的做广告和设计促销方

案。

5、加强与驾校的合作，在试乘试驾的同时，能够让 ……此处隐藏3024个字……么样去领导下属？

a、持公仆式观点领导部下，能集中精力关注公司的业绩和员工的需要，而不只是只关心他个人的业绩或形象。

b、善于倾听不同的，特别是正确对待员工的冒险进言。

c、心胸宽阔大度，不是高高在上。

d、要具有宏观领导，微观指导，沟通协调，帮助辅导下层的工作作风和能力。

2、您认为总经理需要哪些汽车方面的专业知识？

熟悉相关汽车产品的特征和操作规程。

3、除了对待下手的态度，对待工作的认真，对汽车方面的专业知识外，您认为还需要哪些宏观把握形势的能力？

a、对形势有敏锐的观察力（政治、市场、经济）；

b、卓越的判断力，能综合各界信息归纳和总结；

4、你认为销售经理的工作内容有哪些？（可以判断其对下属工作内容熟悉与否）

a、负责完成总经理下达的各项工作和绩效指标；

b、制定落实公司品牌和厂家品牌的推广战略和战术措施；

c、根据公司要求制定可执行的销售计划负责领导销售团队完成销售目标；

d、负责销售部员工的绩效管理工作，确保提升员工满意度； e、建立销售部各项规章和流程并检查、监督执行的情况； f、负责为销售人员提供专业知识与技能培训；

g、负责建立和维护同政府机构，供应商及重要顾客的良好关系； h、协助总经理制定二级网络开发和网络管理办法以及相应的商务政策；

i、 按要求定期向公司厂家汇报经营管理等各项工作的完成情况、按照公司和厂家的相关规定，真实、及时、准确地反馈销售信息

5、销售经理的核心工作内容？（问题内容和第四题基本相似）

a、制定和落实和有效公司品牌及汽车品牌推广战略及措施；

b、按照公司运营标准及销售流程进行销售部门的经营管理工作；

c、管理车辆销售运作，带领销售队伍完成销售计划和销售目标；

d、负责对销售顾问的日常管理和指导考评的工作； 负责举办市场销售活动和客 户关系管理，提高销售率；

e、负责二级网点建设和管理；

6、你对拟建公司未来二年的销售计划如何考虑？

a、第一年：重点是团队建设，销售技能的提高，以及品牌的推广及客户对品牌车产品的认知，认可；

b、第二年 市场占有率的提高，以及客户进店率的增加，销售业绩的提升，客户对品牌及公司忠诚度的加强，满意度的加强。

7、作为拟建网点的总经理，您对未来网点的管理团队和基层团队的组建有怎样的考虑？如何组建？

科学合理的组织架构是保障一个团队顺利运作，实现经营指标的基础，作为拟任网点总经理，我认为管理团队和基层团队的组建应遵循以下基本原则：

在组建的岗位设置过程中，充分考虑岗位设置的基本原则，岗位设置满足些基本原则的最终目的就是为了更好实现组织运作的提高销售服务网点的效率和低成本，就是为了更快捷、有效的为顾客提供满意的服务。

a、目标统一原则：各部门分别提出部门目标交总经理核依据决策层确认的年度整体经营目标制定，并将最终核定目标加以细化，各部门的工作目标必须是为实现公司年度整体 经营目标服务的。

b、效率原则：组织结构应尽量扁平化，不应设置过多的部门和岗位，以提高整个组织的运 作效率，同时可以在不增加员工的基础上一岗多能。

c、管理跨度原则：管理跨度原则是指一个管理人员能够有效管理下一层员工的人数。 管理人员 能够有效监督和管理的员工数目是有限

的， 合理的管理跨度能使管理者更有效地 对下属进行直接管理。一般网点总经理跨度5-6人，销售部门管理跨度12-15人其他部门不超过10人管理跨度，管理跨度过大，管理者落实、监督计划执行的难度也会增大。

d、职权相称原则：组织结构中每个位置的管理人员应被企业赋予适当的权限来实现其工作目

8、作为总经理，你认为未来公司中那些岗位属于关键岗位？ 答：主要岗位，售前经理、售后经理、客服经理、财务经理和综合办经理；

售前经理：组织管理营销团队，分析市场拓展市场，达成公司销售计划；

售后经理：组织管理服务团队，做到客户满意，塑造品牌服务口碑，提高售后产值，稳固客户；

客服经理：管理好并分析现有的顾客数据，可以不断提升顾客满意度，防止顾客资源流失，逐步积累顾客对品牌的忠诚度； 财务经理和综合办经理：是保障公司也能正常运营的后勤智能岗位。

9、作为总经理现行员工的激励机制是怎样的？

答：员工的激励 （包括正负激励）

从表现形式上可分两部分经行：a、物质激励 b、精神激励

激励时效性要强，结合公司发展时期实际情况：分为a短期激励b、长期激励

激励的方向性要强：主要的激励，以业务和专业技能为主，以综合技能、道德素养为辅助。

10、你是如何确保你的内部客户记你的外部客户及时的向你反馈他们的问题，请你介绍一个你此前工作中的例子。

答：在做一汽奔腾时，有一交定金的老客户，订购了b50,三天后客户要求换成b70，销售经理落实没有给厂方下订单后，找财务经理改办手续，财务经理说已计帐，且没有规定能允许改办手续，不给办理，购车客户很不满意：我了解情况后，马上让财务改办手续，同时安排客服经理请客户到客服办公室、让客服经理沟通做工作，直到到客户理解微笑为止。我找财务经理沟通，引导他明白财务是财务的管控部门，但是也是主要服务部门，职责要兼顾，遇上公司没有明确规定的事情，马上请示上级领导，保障客户的满意度。又叫销售经理沟通，表扬他能及时反映问题，告诉他财务不是刁难，严格执行财务制度是财务经理的职责，是因公司制度不全早造成了工作不便。随后补全制定了相关的制度。

11、你是否受过有汽车生产厂商提供的总经理培训，都有哪些内容？

答：受过厂家的部分培训

a、工商企业管的知识：组织行为学、企业文化建设、人力资源、行政管理

b、汽车构造、四大工艺的有关知识

12、建立以顾客为中心的评价制度，主要包括哪些指标？

a、回厂率:不得低于50%否则说明客户在流失。

b、返修率:不得超过3%。

c、定期保养实施率：它可以反映出顾客对你的忠诚度。

d、客户投诉率:必须以专业的接待方法,站在顾客的立场上进行投诉处理。

客户投诉是很好的情报，它能使我们发现问题。让客户快乐理应是员工的责任

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